实施多品牌战略应该注意的问题

多品牌战略是指一个企业同时拥有两个或两个以上相互独立的品牌。采用多品牌战略的企业将许多不同的品牌投入市场中，满足消费者的差异化需求，从而最大限度占领市场。

实施多品牌战略有利有弊，实施时应该注意以下问题：

第一，多品牌战略是地地道道的“富人俱乐部”的游戏，企业没有雄厚的财力切莫轻易试尝。

众所周知，打造一个有影响力的品牌投入动辄数千万上亿元，据统计，在激烈的市场竞争中，新品牌上市能存活四年的仅为30%，很多品牌中途便夭折了。所以实力有限的企业与其四面出击，分散资源，还不如“集中兵力打歼灭战”，合力打造一个有竞争力的品牌。实践中，很少有中小型、成长型企业运用多品牌战略获得较大成功。

当年Hanson信托集团收购一家大型烟草公司时，这家公司旗下拥有75个烟草品牌，Hanson收购后要做的第一件事就是砍掉众多品牌，只保留其中5个。这一计划遭到了公司营销人员的强烈反对，他们认为每一个品牌都面对一个消费群体，哪一个都不能减。反对声并没有动摇Hanson管理层的决心，他们严格执行品牌缩减计划，品牌缩减后销售额不但没有降低，反而上升，利润更是翻了一倍。

目前，很多跨国公司也纷纷实施品牌“瘦身”行动，例如通用汽车公司堪称汽车品牌大家族，最多时曾拥有30多个汽车品牌，然而由于投资过于分散，品牌个性不够鲜明，结果市场收效并不理想。后来通用汽车公司采取了大规模的品牌“瘦身”行动，砍掉众多影响力不大的品牌，最终集中资源合力打-全球品牌网-造凯迪拉克、别克、欧宝、雪佛莱这“四大金刚”。联合利华也实施了“成长之路”的品牌合并计划，目标是在5年内将旗下1600个品牌削减到200个核心品牌，以突出联合利华核心品牌的优势。

第二，企业内同类产品的不同品牌应针对不同的细分市场，避免兄弟之间自相残杀。

一个企业同类产品推出多个品牌，其终极目的是要占领不同的细分市场，满足消费者差异化需求，最大限度地占有市场份额。如果同类产品推出的多个品牌之间毫无差异，目标市场相互重叠，其实就等于自相争斗，毫无意义。

因此，企业实施多品牌战略不是简单地在一种产品上贴上几种不同的牌子，而应该打好差异化营销这张牌，在品牌产品的功效、包装、宣传等方面突出自己独特鲜明的个性，寻求自己的市场空间，避免市场重叠。

例如，同为宝洁旗下的洗发水品牌，飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等各有区别。飘柔突出 “头发更飘，更柔顺”，从“飘柔”名字上就让人联想到产品柔顺的特性，草绿色的包装洋溢着青春的气息，广告中少女甩动如丝般的秀发更强化了飘逸柔顺的效果；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，产品采用了杏黄色的包装，给人以营养丰富的视觉效果；海飞丝则表达“头屑去无踪，秀发更出众”，海蓝色的包装让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果；沙宣则是追求“时髦健康”，是“迷人秀发的权威专家”。

宝洁公司在洗衣粉市场上同样发挥得淋漓尽致。使用洗衣粉时，有些人看重洗涤和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有气味芬芳，还有些人认为使织物柔软最重要……于是宝洁公司针对不同的市场需求推出了多种不同的品牌，包括汰渍(Tide)、碧浪（Ariel)、奇尔(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、 波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(vorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)等，在功能、价格、包装等各方面形成差异，满足不同消费者的需求。目前，宝洁公司在洗涤品的市场份额已达到55％，这是单个品牌所不能及的。

又如，Swatch旗下手表品牌众多，包括欧米茄、雷达、斯沃琪、浪琴、天梭等，这些品牌个性迥异，如欧米茄体现“尊贵豪华”，是成功人士的选择，因此常请明星作为形象代言人，以圆型表为主；雷达表的卖点则在于“高科技工艺和材质”，很少选用明星代言，以方型表为主；斯沃琪则是针对前卫和时髦的人士的选择……

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Swatch旗下的手表品牌欧米茄、雷达、斯沃琪、浪琴等个性迥异

第三，每个品牌所针对的细分市场应该具有相应的市场规模。

企业实施多品牌战略，如果某个品牌所针对的细分市场容量太小，销售额不足以支撑一个品牌的生存和发展，那么推出这个品牌很难成功。台湾的企业很少采用多品牌战略就是这个原因，台湾地区人口总数不过2000多万，细分市场的人口数量就更少，如此小的市场规模很难承受多品牌的生存，因此我们不难看到，台湾企业几乎都采用单一品牌战略，如台湾统一公司旗下的方便面、饮料、果汁、茶、奶粉等使用统一品牌。当然，中国大陆市场人口众多、潜力巨大，应该具备多品牌战略的市场条件。

第四，企业要有成熟的品牌运做管理体系。

通常情况下，一个企业打造一个品牌已经让管理者如履薄冰，疲惫不堪了，面对多个品牌，如果没有成熟的品牌运做管理体系，从容应对处理错综复杂的品牌问题，很容易陷入管理混乱的困境。因此，企业实施多品牌战略，建立成熟的品牌运做管理体系是获得成功的基础。