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企业文化——实现战略规划的助推器

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-03-22   浏览次数:2063
企业文化实现战略规划的助推器在经济发展的不同阶段,国家要制定发展规划。许多企业根据国家及所在区域未来五年的发展规划和经济走

企业文化——实现战略规划的助推器


在经济发展的不同阶段,国家要制定发展规划。许多企业根据国家及所在区域未来五年的发展规划和经济走势,也纷纷制定了自己的发展规划。虽然,很多企业的发展历史并不十分久远,有的是在改革开放后才成立起来的,但是,笔者发现,在大量的企业发展规划和年度经营计划中,企业文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造某某特色的企业文化”、“培养团队精神”、“提高执行力”,这种典型的字句出现率极高。

如果说很多企业家都没有弄明白到底什么是企业文化,可能不会有太多人出来反驳。但是,如果说企业家都不重视企业文化,就会有很多人不认同。“三流企业竞争产品,二流企业竞争品牌,一流企业竞争文化”。这是绝大部分企业家都很熟知的道理。

不过,思想不能代表行动,只在思想上重视是远远不够的。企业文化专家熊梦先生认为:对于大部分企业来说,企业文化是说起来重要,做起来次要,忙起来不要。事实上,很多企业家只是在口头上重视企业文化,并没有把它当成经营管理的大事来抓。比起市场、资金和人才,企业文化的作用毕竟不是显性的,不是紧迫的,更不是立竿见影的。于是,很多企业家将战略与文化割裂开来,不知道企业文化到底应该占有多少份量。

其实,不论是约定俗成的潜文化,还是刻意打造的表文化,企业文化就像空气一样,不管你是否重视它,它都存在。它像一双无形的手,有着一股神秘的力量,牵引着企业向好或向坏的方向发展,就看企业的决策者和管理者,能否引导和利用好这股力量,使其变成保持企业生命活力的源泉,推动企业良性发展的动力。

美国的约翰·科特教授和他的研究小组,用了11年的时间,深入研究了企业文化对企业经营业绩的影响。结果证明:凡是重视企业文化建设的公司,其经营业绩远远胜过那些不重视企业文化建设的公司。

遥想当年,爬雪山,过草地,最终胜利完成两万五千里长征的红军官兵,是凭借巨大的财富、先进的武器、充足的兵力取得成功的吗?如果不是,那靠的是什么呢?靠的是坚定不移的信仰,争取胜利的精神,这种精神在今天的企业里难道不需要吗?在资金、技术、品牌和人才方面,都不具备优势的国内企业,要想应对跨国企业新一轮的围追堵截,就得建立适合自己企业的企业文化。作为实现企业战略规划的助推器,企业文化主要发挥着怎样重要的作用呢?

推动实现企业战略目标

企业战略目标的实现,需要很多因素,其中企业文化是非常重要的,这往往被企业家所忽视。例如,在某企业制定的战略规划中,提出了“加强管理,创建一流企业”的战略目标。这家企业的产品很有竞争力,企业盈利状况也不错,未来似乎也不会遇到太大的挑战。然而,企业的决策层总觉得似乎少了点什么。是管理有待完善,还是员工素质有待提高?总之,无法用准确的语言来表达。

“一流企业”这一字眼儿,经常出现在很多中国企业的报告里。然而,到底什么才是一流企业?众说纷纭,莫衷一是。谁也说不清楚,也不去说清楚。不过,能够达成共识的是,一流企业一定有一流文化。

所以,要想创建一流企业,必须加强企业文化建设,使之产生实现战略目标的推动力,保证战略规划能够变成现实。

新奥燃气集团企业文化执行官洪艳辉认为,新奥集团是文化决定战略,文化影响目标。在战略实施的不同阶段,文化的作用都是非常大的。

培育企业的核心竞争力

有人认为企业的核心竞争力是管理机制,也有人认为是技术,殊不知,企业文化也是企业不可缺少的核心竞争力。例如,对一家初创的高科技企业来说,拥有雄厚的资金不是核心竞争力,拥有一两个顶尖人才也不是核心竞争力。笔者认为,要打造核心竞争力,首先,要拥有明确而又清晰的企业愿景。在创业阶段,在困难时期,可用它来激励团队。第二,高科技企业最重要的资产就是团队,所以要以人为本,尊重员工。第三,要培养创新的氛围,鼓励开拓创新,使企业技术不断更新换代。这是高科技企业必须秉承的企业精神。

这些都是要通过企业文化建设才能实现的。因为,核心竞争力首先应该是能够保持住的一种竞争优势。同时,还是竞争对手难以摹仿的一种竞争优势。资金短缺可以融通,人才没有可以培养,这些都是可以模仿的。但是,一种模式,一种氛围,一种精神,一种信念,一种风格,是别人很难模仿的,一旦形成,又是很难改变的。

提到2005年中国企业在管理实践上的突破,《世界经理人》杂志给出的答案之一,就是市场导向的企业文化。笔者在搜集资料时,也发现了很多相类似文章的题目,这些文章都将企业文化与核心竞争力放在一起。没有企业文化的滋养,企业的竞争力不过是一时花开,早晚必败,很难形成其他竞争对手难以模仿、持久不衰的核心竞争力。

企业兼并和收购成功的关键

一家企业并购另一家企业时,遇到了一些困难,如果两家企业文化能够融合,并购后的企业就会发展得更为顺利。例如,一家大型国有纺织企业在进入童装市场时,有两条路可选择,一是收购一家现成的民营企业,另外就是自己建立工厂,打造全新的品牌,重新建立分销网络。当时,有一家愿意被收购的企业,规模虽然不是很大,但是老板很善于经营。由于这家国企的领导与此老板的经营作风和管理思路差异很大,最终没有成其好事。

五年过去了,那家民营企业取得了飞速发展,成了行业的领先者。而这家国企,最终不得不宣布停止童装生产。有人后悔地说,当时如果能够收购成功,也许会给企业带来巨大的收益。然而,也有人说,即使是真的收购成功,这家国有企业领导的思维方式和行事风格,与那家民营企业的老板格格不入,弄不好会两败俱伤,最终结果还不知会怎样呢。


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