詹纯新是中联重科创始人、董事长兼CEO，一向以低调儒雅示人。但在“2011全球工程机械产业大会暨50强峰会”上却频频亮相。

先是在大会上以特邀嘉宾身份做主题演讲；接着作为全球工程机械50强领袖与斗山Infracore建筑设备总裁兼首席执行官Tony Helsham、小松株式会社社长野路国夫等同台对话；再接着与全球工程机械巨头卡特彼勒集团总裁瑞拉文、特雷克斯集团董事长兼首席执行官Ron DeFeo等站在了同一领奖台上。

作为全球工程机械排名第8的中联重科掌门人，詹纯新理所当然地成为媒体竞相追逐的“焦点人物”。

詹纯新，这位出生于一代伟人毛泽东故乡的湖南汉子，从长沙起步，行遍全球，前往米兰收购CIFA，来到哈佛大学布道，以行业领袖的远大视野和创业近20年来的成功底蕴，纵笔抒写着中联重科未曾停步的传奇，展示了中国企业家大度包容的胸襟和睿智亲和的新形象以及中国企业融入世界的新姿态。

由一个国家级建设机械研究院8名工程师借款50万元创立的小公司，19年间连续实现年均复合增长率超过60%，先后成功主导9次跨国界、跨地域的重组并购，从创立时年均收入不足300万元发展到2010年收入超过300亿元、净利润46亿元、拥有3万多名员工、全球工程机械排名第8的跨国公司,中联重科创造了工程机械领域高速成长的“神话”。

中联重科的并购之路

2000年，中联重科成功上市后，詹纯新在发展战略上确定了具有自身特色的事业部制和被誉为“中联模式”的并购模式。

2002年，中联重科以承债方式收购湖南机床厂。这是一次彻底的收购，不仅涉及所有债权债务，还包括文化、管理、技术、团队、机制的全方位革新。湖南机床厂创建于1951年，是中国机床工具行业的重点国有企业。但作为“老牌”的国有企业，国企机制的两个弊端及经营机制不活、创新能力不强、债务和社会负担沉重、富余人员过多、发展平台有限等通病仍旧制约着企业前进的步伐。通过收购重组，湖机员工人数从1300多人减少到480多人，但调整下来的人员均作了妥善安置。2003年湖机销售收入、产值同比增长均超过200%。

短短几年时间里，中联重科相继完成了收购英国保路捷公司、并购原湖南机床厂、重组原浦沅集团、收购中标实业和新黄工以及意大利CIFA等这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，并取得了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益，由此创造了闻名遐迩的“中联模式”。

浦沅是1968年由上海内迁湖南的“三线”企业，地跨湖南长沙、常德和上海三个城市，占地总面积1800亩，资产总额11.61亿元，年销售收入过10亿元。在重组过程中，涉及的员工总数超过4000人。詹纯新本着“总体规划、逐步实施；分解矛盾、平稳推进”的原则，2003年浦沅相继完成了全员理顺劳动关系、重组并购、全员竞聘上岗三项改革任务，成为浦沅发展历史上的“改革年”。

事业部制可以通过单元突破提升公司的整体实力，同时也使管理者更加收放自如，形成规范的管理秩序，确保权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格。事业部制让中联重科的营业收入从2005年的30多亿元增加到2010年的300多亿元，净利润从3亿多元增加到46亿元，分别翻了10倍和15倍，预计到2015年营业收入将达到1000亿元。

为此，中联重科建立了事业部制，詹纯新提出了一个“50字管理方针”。总体思路是“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”；职能部门的管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”；事业部的运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立，集中决策、自主经营”。

多极多元多彩的时代已来临

在后金融危机时代，全球经济的波动、市场活跃地带的转移、行业新兴力量的崛起以及传统巨头的攻守兼施等，都在重塑世界工程机械产业的新格局，并将整个产业推向前所未有的历史阶段与关口，世界与中国工程机械产业都面临着全新的机遇与挑战。

詹纯新认为，多极、多元、多彩的全球工程机械产业时代已经来临。全球工程机械产业之间从没有像当前这样紧密联系，全球行业之间资本、技术、管理，各种资源流动、配置，牵一发而动全身，在欧州的一项技术创新，很快就能进入新兴市场，从而改变行业的格局；同样的，在新兴市场的一次资本并购，也会对全球行业产生重要影响。工程机械行业在参与、推进、加速全球化的过程中，进入了一个多极、多元、多彩的产业生态。

他说：“这个生态首先是多极的。不仅有体型庞大、处于食物链顶端的超级生物，也有众多弱小但不失活力的微生物，还有敢于挑战传统、挑战权威的新生代。其次这个生态也是多元的。新技术、新产品正不断推陈出新；新理念、新思维正颠覆着传统模式。东西方文化在保持各自特色的同时，也在不断碰撞交融；竞争者可以在此求同存异，客户们可以各取所需。再次这个生态的未来更是多彩的。虽然目前全球工程机械市场遇到了暂时的困难，但从长远看，仍为我们提供了广阔的发展空间，而我们回报给这个世界的，是凝聚科技的美学，是建设世界的力量，是人类和谐而多彩的家园。”

詹纯新最后说：“正因为我们所处的产业生态是多极、多元和多彩的，我们应当携手同心，共同维护健康有序的行业生态。尤其是在当前全球经济复苏缓慢、市场形势相对低迷的时期，更应当调动一切积极力量，思考如何共享资源、如何优势互补、如何在资本、技术、市场等方面有效合作并付诸行动。在这个生态体系中，中国企业应该做的是，遵循国际规则，尊重各自的文化，学习对方的优势，包容发展，共同进步。”

中国企业融入世界的新姿态

中联重科的国际化起步，应是2001年11月收购英国百年老店——保路捷，这是国际并购的开端，是全球整合资源的前奏。当时中联重科刚刚上市，能够完成这宗跨国并购，是以中国经济高速增长和湖南工程机械产业崛起作后盾的。也是从那时起，中联重科开始着手推进技术、资本、市场全面与国际接轨。

此后中联重科对意大利CIFA的收购可能更具标杆意义。詹纯新由此获得了意大利总统纳波利塔诺亲手颁发的2010年度“莱昂纳多国际奖”，也为此代表中国企业登上了哈佛大学的讲坛，这宗成功的跨国并购案也已成为哈佛商学院的经典案例。

谈到这次跨国并购对中联重科及中国企业的国际化的积极影响时，詹纯新说：“收购CIFA具有国际战略意义，并购后中联重科已经稳居全球混凝土机械第一位，而且技术嫁接带来的协同效应已经显现。而对于中国企业来讲这个收购也有很大意义，中联重科在收购过程中，体现出来的包容、共享和责任，改变了欧洲人对中国企业的看法。他们发现，中国的现代装备制造企业不但正在崛起，而且正在以新的姿态积极融入世界，这对于中国企业的国际化是大有裨益的。中国企业要国际化，一定要本土化，也就是要融入当地文化，做当地的企业。”

对于中国企业如何以新姿态融入世界，詹纯新做了进一步诠释。具体来讲：即包容、共享和责任。

一是共享。共享，意味着坦诚、开放、合作。共享、共创，才可共赢。国际化不是经济殖民，不是文化殖民，不是谁买下谁、谁征服谁，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同发展。在整合CIFA的过程中，我们同样感受到共享带来的整合力量。收购初期，CIFA公司的员工和团队对即将到来的变革怀有各种各样的心态，沟通效率低，执行力差。直至我们建立了CIFA的发展愿景，并对骨干团队实施股权激励，结成了一个利益共同体，工作状态由此完全改观。所以说，愿景共享让目标一致，利益共享让人心凝聚。

二是包容。所谓包容，就是尊重、理解和主动适应。身处不同的文化背景之中，我们需要包容他人，通过改变自己而不是试图改变对方来融入当地人文环境，这体现的是一个企业的胸怀。无论是技术合作还是重组并购，我们需要跳出中国人固有的思维去换位思考。要让别人理解，首先要去理解别人，用海涵他人的行为去弥合东西方文化差异。同时要海纳对方优秀的成果为我所用，提高我们自身整合资源的能力，这体现的是一个企业的学习能力。

2008年，中联重科收购CIFA后的第二天，我们结束一天的工作走出CIFA的大门，随行人员告诉我，要自己找地方吃晚饭，CIFA没安排也没派人陪同。这在西方是正常不过的事情，在中国却显得不近人情。如果以中国人的思维逻辑琢磨“不管饭”这件事，难免生出“对方是否尊重我”的不悦。但是如果以包容的心态提醒自己是“外来物种”，并通过改变自己而非改变对方达成中西方文化的交融。

中联重科收购了意大利CIFA公司之后，中联重科快速消化、吸收，再创新了CIFA的臂架轻量化设计技术，使泵车质量和稳定性达到国际领先水平，全球最长臂架的80米泵车已创下吉尼斯纪录。CIFA公司成为集全球研发平台、全球供应链中枢和发达国家市场拓展支撑点于一体的桥头堡。只有具备快速学习能力，才能收获更多的话语权，提升掌控能力。因此，“包容”清除的是东西方文化差异带来的障碍，我们只有学会海涵、海纳，方可出海。

三是责任。责任，意味着企业在国际化中，要在当地做一个好的企业公民，要在企业承担应尽的责任。尽责、负责，才令人尊敬。2008年，我们收购CIFA后，金融危机席卷全球，相当多的跨国公司大幅裁员。但我们没有辞掉一名意大利员工，反而让CIFA在中联总部增加了一个生产车间，中意员工在同一个平台上工作，形成“厂中厂”模式，不仅化解了CIFA的用工压力，而且实现制造平台的共享，制造工艺的提升。责任往往是相互的。企业对员工负责，员工必然对企业负责，责任于是演化为一种双向承诺。收购至今，我们没有更换CIFA的管理团队，而是赋予他们充分的信任，这种信任带来的回报则是员工对企业的忠诚。面对同行的多次邀请，CIFA没有一名骨干员工流失。在金融危机最困难的时期，CIFA管理团队主动减薪，甚至自筹300万欧元增资入股，与公司共命运，这便是责任的力量。

包容、共享、责任，实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀，中国企业的国际化需要有这种胸襟，这也是中国企业走出去必须具备的软实力。